管理层考核标准方案
公司管理层绩效考核方案附绩效评估表为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本制度包括以下主要内容：（1）总则；（2）考核办法(3)考核结果
管理层考核标准方案考核是在一定期间内科学、动态地衡量高层管理人员工作状况和效果，通过制定有效、客观的考核标准，对高层管理人员进行评定，以进一步激发高层管理人员的积极性和创造性，提高管理人员工作效率和基本素质。一、目的将经营计划分解落实为每一
简介：管理层绩效考核办法一、绩效考核目的目的在于对激励对象的业绩、工作态度、工作能力等方面进行综合评价，其考评结果将作为长期激励分配的依据。二、绩效考核方案1、考核模式：主管考核制，即由直接上级或管理责任者对各自的下属进行的考核。2、考核主体：被考核者考核者（主管）总经理薪酬管理委员会其他高层管理人员总经理中层正职分管副总中层副职、技术骨干分管副总或中层正职3、考核周期：一个完整的会计年度，一年一次4、考核程序l明确业绩目标：在每年年初，激励对象的业绩目标由直接主管在与其充分沟通的基础上确定，并由总经理会议通过，定案后转薪酬管理委员会备案；l建立工作期望：为了确保员工在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主管必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通，以达成一致的期望；l绩效形成辅导：下属结合实际情况与个人能力，在绩效形成过程中可以要求上级给予适当的支持与帮助；主管应该在员工工作过程中所表现出来的方向性和技能性的不足提供及时的指导，并辅导员工达到绩效目标。l绩效评价：根据年初与被考核者确定的绩效目标，年末直接主管对被 考核者的业绩与能力进行评估，填写考核量表。l绩效面谈：考核期结束后进行绩效面谈，其目的在于让员工知道他是如何被评估，为什么这样评估；哪些方面的表现值得称赞；哪些方面需要进一步改进；并共同制定绩效改进计划。考核者可以在绩效面谈结束后，最终确定该名下属的绩效评价结果。l绩效公告：每年年末，在激励对象进行年度总结述职报告后，由其直接上级宣布其绩效考核结果及理由。反馈调整明确业绩目标建立工作期望绩效形成指导绩效评价反馈绩效面谈制定绩效改进计划绩效公告1、考核内容：围绕业绩、工作态度、工作能力等进行考核，其中考核重点是业绩目标完成情况。每年年初，根据公司发展规划，进行经营目标分解，主管和下属共同制定本年度业绩目标。各岗位的关键业绩指标在考核量表上体现出来，详见附件。2、考核指标及其权重：考核指标的选取遵循定性指标与定量指标相结合，长期指标与短期指标相结合，指标与岗位职责紧密联系的原则。各指标的权重反映了该指标的相对重要性。 被考核者业绩能力态度高层管理人员通常包括财务类指标，如净利润、投资回报率等；经营类指标，如市场份额，新业务收入占公司总收入比重等；管理类指标，如流程规范性、员工满意度等；²对组织内部的了解能力²战略规划能力²判断与执行能力²配置、培养优秀下属的能力²影响力与号召力²组织控制能力²正确有效授权的能力²协调、沟通能力²责任感²原则性与廉洁性²品德行为²出勤率中层管理人员如产量、次品率、千人负伤率、销售目标达成率等²理解力²计划与执行能力²创新性²推动组织学习与发展新技能的能力²协调、沟通能力²责任感²工作规范性和纪律性²品德行为²出勤率技术骨干如技术先进性、新品研发进度等²理解力²判断力²工作及时性与有效性²创新性²熟练程度²人际交往能力²情绪控制力²工作主动性与责任心²工作规范性和纪律性²服务态度²品德行为²出勤率 1、计分方法（1）考核量表的最后得分为各项指标与权重的加权平均分，满分100分；（2）定量考核指标的完成情况由各相关部门提供数据；（3）计分公式：i=指标1，2，32、考核结果的使用：（1）将考核得分转化为绩效系数，作为股权激励基金分配的一个依据：（供参考）考核得分95-10090-9485-8980-8470-7970以下绩效系数1.31.110.90.70（2）考核量表中可以设定单项的关键业绩指标，若该年度激励对象没有该项关键业绩指标，则自动取消其参与股权激励计划的资格。3、结果统计各部门各类人员的考核用表及统计汇总表，在考核结束后全部转交给公司薪酬管理委员会工作小组，由薪酬管理委员会工作小组进行统计与分析。统计汇总表一式两份，一份交薪酬管理委员会，进行股权激励上的处理；另一份留存，用于人事管理工作。10、归档全部考核用表及统计汇总表最终都必须归档，按公司文书档案管理条例办理。
简介：管理层绩效考核办法一、绩效考核目的目的在于对激励对象的业绩、工作态度、工作能力等方面进行综合评价，其考评结果将作为长期激励分配的依据。二、绩效考核方案1、考核模式：主管考核制，即由直接上级或管理责任者对各自的下属进行的考核。2、考核主体：被考核者考核者（主管）总经理薪酬管理委员会其他高层管理人员总经理中层正职分管副总中层副职、技术骨干分管副总或中层正职3、考核周期：一个完整的会计年度，一年一次4、考核程序l明确业绩目标：在每年年初，激励对象的业绩目标由直接主管在与其充分沟通的基础上确定，并由总经理会议通过，定案后转薪酬管理委员会备案；l建立工作期望：为了确保员工在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主管必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通，以达成一致的期望；l绩效形成辅导：下属结合实际情况与个人能力，在绩效形成过程中可以要求上级给予适当的支持与帮助；主管应该在员工工作过程中所表现出来的方向性和技能性的不足提供及时的指导，并辅导员工达到绩效目标。l绩效评价：根据年初与被考核者确定的绩效目标，年末直接主管对被 考核者的业绩与能力进行评估，填写考核量表。l绩效面谈：考核期结束后进行绩效面谈，其目的在于让员工知道他是如何被评估，为什么这样评估；哪些方面的表现值得称赞；哪些方面需要进一步改进；并共同制定绩效改进计划。考核者可以在绩效面谈结束后，最终确定该名下属的绩效评价结果。l绩效公告：每年年末，在激励对象进行年度总结述职报告后，由其直接上级宣布其绩效考核结果及理由。反馈调整明确业绩目标建立工作期望绩效形成指导绩效评价反馈绩效面谈制定绩效改进计划绩效公告1、考核内容：围绕业绩、工作态度、工作能力等进行考核，其中考核重点是业绩目标完成情况。每年年初，根据公司发展规划，进行经营目标分解，主管和下属共同制定本年度业绩目标。各岗位的关键业绩指标在考核量表上体现出来，详见附件。2、考核指标及其权重：考核指标的选取遵循定性指标与定量指标相结合，长期指标与短期指标相结合，指标与岗位职责紧密联系的原则。各指标的权重反映了该指标的相对重要性。 被考核者业绩能力态度高层管理人员通常包括财务类指标，如净利润、投资回报率等；经营类指标，如市场份额，新业务收入占公司总收入比重等；管理类指标，如流程规范性、员工满意度等；²对组织内部的了解能力²战略规划能力²判断与执行能力²配置、培养优秀下属的能力²影响力与号召力²组织控制能力²正确有效授权的能力²协调、沟通能力²责任感²原则性与廉洁性²品德行为²出勤率中层管理人员如产量、次品率、千人负伤率、销售目标达成率等²理解力²计划与执行能力²创新性²推动组织学习与发展新技能的能力²协调、沟通能力²责任感²工作规范性和纪律性²品德行为²出勤率技术骨干如技术先进性、新品研发进度等²理解力²判断力²工作及时性与有效性²创新性²熟练程度²人际交往能力²情绪控制力²工作主动性与责任心²工作规范性和纪律性²服务态度²品德行为²出勤率 1、计分方法（1）考核量表的最后得分为各项指标与权重的加权平均分，满分100分；（2）定量考核指标的完成情况由各相关部门提供数据；（3）计分公式：i=指标1，2，32、考核结果的使用：（1）将考核得分转化为绩效系数，作为股权激励基金分配的一个依据：（供参考）考核得分95-10090-9485-8980-8470-7970以下绩效系数1.31.110.90.70（2）考核量表中可以设定单项的关键业绩指标，若该年度激励对象没有该项关键业绩指标，则自动取消其参与股权激励计划的资格。3、结果统计各部门各类人员的考核用表及统计汇总表，在考核结束后全部转交给公司薪酬管理委员会工作小组，由薪酬管理委员会工作小组进行统计与分析。统计汇总表一式两份，一份交薪酬管理委员会，进行股权激励上的处理；另一份留存，用于人事管理工作。10、归档全部考核用表及统计汇总表最终都必须归档，按公司文书档案管理条例办理。
简介：管理层绩效考核办法一、绩效考核目的目的在于对激励对象的业绩、工作态度、工作能力等方面进行综合评价，其考评结果将作为长期激励分配的依据。二、绩效考核方案1、考核模式：主管考核制，即由直接上级或管理责任者对各自的下属进行的考核。2、考核主体：被考核者考核者（主管）总经理薪酬管理委员会其他高层管理人员总经理中层正职分管副总中层副职、技术骨干分管副总或中层正职3、考核周期：一个完整的会计年度，一年一次4、考核程序l明确业绩目标：在每年年初，激励对象的业绩目标由直接主管在与其充分沟通的基础上确定，并由总经理会议通过，定案后转薪酬管理委员会备案；l建立工作期望：为了确保员工在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主管必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通，以达成一致的期望；l绩效形成辅导：下属结合实际情况与个人能力，在绩效形成过程中可以要求上级给予适当的支持与帮助；主管应该在员工工作过程中所表现出来的方向性和技能性的不足提供及时的指导，并辅导员工达到绩效目标。l绩效评价：根据年初与被考核者确定的绩效目标，年末直接主管对被 考核者的业绩与能力进行评估，填写考核量表。l绩效面谈：考核期结束后进行绩效面谈，其目的在于让员工知道他是如何被评估，为什么这样评估；哪些方面的表现值得称赞；哪些方面需要进一步改进；并共同制定绩效改进计划。考核者可以在绩效面谈结束后，最终确定该名下属的绩效评价结果。l绩效公告：每年年末，在激励对象进行年度总结述职报告后，由其直接上级宣布其绩效考核结果及理由。反馈调整明确业绩目标建立工作期望绩效形成指导绩效评价反馈绩效面谈制定绩效改进计划绩效公告1、考核内容：围绕业绩、工作态度、工作能力等进行考核，其中考核重点是业绩目标完成情况。每年年初，根据公司发展规划，进行经营目标分解，主管和下属共同制定本年度业绩目标。各岗位的关键业绩指标在考核量表上体现出来，详见附件。2、考核指标及其权重：考核指标的选取遵循定性指标与定量指标相结合，长期指标与短期指标相结合，指标与岗位职责紧密联系的原则。各指标的权重反映了该指标的相对重要性。 被考核者业绩能力态度高层管理人员通常包括财务类指标，如净利润、投资回报率等；经营类指标，如市场份额，新业务收入占公司总收入比重等；管理类指标，如流程规范性、员工满意度等；²对组织内部的了解能力²战略规划能力²判断与执行能力²配置、培养优秀下属的能力²影响力与号召力²组织控制能力²正确有效授权的能力²协调、沟通能力²责任感²原则性与廉洁性²品德行为²出勤率中层管理人员如产量、次品率、千人负伤率、销售目标达成率等²理解力²计划与执行能力²创新性²推动组织学习与发展新技能的能力²协调、沟通能力²责任感²工作规范性和纪律性²品德行为²出勤率技术骨干如技术先进性、新品研发进度等²理解力²判断力²工作及时性与有效性²创新性²熟练程度²人际交往能力²情绪控制力²工作主动性与责任心²工作规范性和纪律性²服务态度²品德行为²出勤率 1、计分方法（1）考核量表的最后得分为各项指标与权重的加权平均分，满分100分；（2）定量考核指标的完成情况由各相关部门提供数据；（3）计分公式：i=指标1，2，32、考核结果的使用：（1）将考核得分转化为绩效系数，作为股权激励基金分配的一个依据：（供参考）考核得分95-10090-9485-8980-8470-7970以下绩效系数1.31.110.90.70（2）考核量表中可以设定单项的关键业绩指标，若该年度激励对象没有该项关键业绩指标，则自动取消其参与股权激励计划的资格。3、结果统计各部门各类人员的考核用表及统计汇总表，在考核结束后全部转交给公司薪酬管理委员会工作小组，由薪酬管理委员会工作小组进行统计与分析。统计汇总表一式两份，一份交薪酬管理委员会，进行股权激励上的处理；另一份留存，用于人事管理工作。10、归档全部考核用表及统计汇总表最终都必须归档，按公司文书档案管理条例办理。
简介：管理层绩效考核办法一、绩效考核目的目的在于对激励对象的业绩、工作态度、工作能力等方面进行综合评价，其考评结果将作为长期激励分配的依据。二、绩效考核方案1、考核模式：主管考核制，即由直接上级或管理责任者对各自的下属进行的考核。2、考核主体：被考核者考核者（主管）总经理薪酬管理委员会其他高层管理人员总经理中层正职分管副总中层副职、技术骨干分管副总或中层正职3、考核周期：一个完整的会计年度，一年一次4、考核程序l明确业绩目标：在每年年初，激励对象的业绩目标由直接主管在与其充分沟通的基础上确定，并由总经理会议通过，定案后转薪酬管理委员会备案；l建立工作期望：为了确保员工在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主管必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通，以达成一致的期望；l绩效形成辅导：下属结合实际情况与个人能力，在绩效形成过程中可以要求上级给予适当的支持与帮助；主管应该在员工工作过程中所表现出来的方向性和技能性的不足提供及时的指导，并辅导员工达到绩效目标。l绩效评价：根据年初与被考核者确定的绩效目标，年末直接主管对被 考核者的业绩与能力进行评估，填写考核量表。l绩效面谈：考核期结束后进行绩效面谈，其目的在于让员工知道他是如何被评估，为什么这样评估；哪些方面的表现值得称赞；哪些方面需要进一步改进；并共同制定绩效改进计划。考核者可以在绩效面谈结束后，最终确定该名下属的绩效评价结果。l绩效公告：每年年末，在激励对象进行年度总结述职报告后，由其直接上级宣布其绩效考核结果及理由。反馈调整明确业绩目标建立工作期望绩效形成指导绩效评价反馈绩效面谈制定绩效改进计划绩效公告1、考核内容：围绕业绩、工作态度、工作能力等进行考核，其中考核重点是业绩目标完成情况。每年年初，根据公司发展规划，进行经营目标分解，主管和下属共同制定本年度业绩目标。各岗位的关键业绩指标在考核量表上体现出来，详见附件。2、考核指标及其权重：考核指标的选取遵循定性指标与定量指标相结合，长期指标与短期指标相结合，指标与岗位职责紧密联系的原则。各指标的权重反映了该指标的相对重要性。 被考核者业绩能力态度高层管理人员通常包括财务类指标，如净利润、投资回报率等；经营类指标，如市场份额，新业务收入占公司总收入比重等；管理类指标，如流程规范性、员工满意度等；²对组织内部的了解能力²战略规划能力²判断与执行能力²配置、培养优秀下属的能力²影响力与号召力²组织控制能力²正确有效授权的能力²协调、沟通能力²责任感²原则性与廉洁性²品德行为²出勤率中层管理人员如产量、次品率、千人负伤率、销售目标达成率等²理解力²计划与执行能力²创新性²推动组织学习与发展新技能的能力²协调、沟通能力²责任感²工作规范性和纪律性²品德行为²出勤率技术骨干如技术先进性、新品研发进度等²理解力²判断力²工作及时性与有效性²创新性²熟练程度²人际交往能力²情绪控制力²工作主动性与责任心²工作规范性和纪律性²服务态度²品德行为²出勤率 1、计分方法（1）考核量表的最后得分为各项指标与权重的加权平均分，满分100分；（2）定量考核指标的完成情况由各相关部门提供数据；（3）计分公式：i=指标1，2，32、考核结果的使用：（1）将考核得分转化为绩效系数，作为股权激励基金分配的一个依据：（供参考）考核得分95-10090-9485-8980-8470-7970以下绩效系数1.31.110.90.70（2）考核量表中可以设定单项的关键业绩指标，若该年度激励对象没有该项关键业绩指标，则自动取消其参与股权激励计划的资格。3、结果统计各部门各类人员的考核用表及统计汇总表，在考核结束后全部转交给公司薪酬管理委员会工作小组，由薪酬管理委员会工作小组进行统计与分析。统计汇总表一式两份，一份交薪酬管理委员会，进行股权激励上的处理；另一份留存，用于人事管理工作。10、归档全部考核用表及统计汇总表最终都必须归档，按公司文书档案管理条例办理。
简介：管理层绩效考核办法一、绩效考核目的目的在于对激励对象的业绩、工作态度、工作能力等方面进行综合评价，其考评结果将作为长期激励分配的依据。二、绩效考核方案1、考核模式：主管考核制，即由直接上级或管理责任者对各自的下属进行的考核。2、考核主体：被考核者考核者（主管）总经理薪酬管理委员会其他高层管理人员总经理中层正职分管副总中层副职、技术骨干分管副总或中层正职3、考核周期：一个完整的会计年度，一年一次4、考核程序l明确业绩目标：在每年年初，激励对象的业绩目标由直接主管在与其充分沟通的基础上确定，并由总经理会议通过，定案后转薪酬管理委员会备案；l建立工作期望：为了确保员工在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主管必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通，以达成一致的期望；l绩效形成辅导：下属结合实际情况与个人能力，在绩效形成过程中可以要求上级给予适当的支持与帮助；主管应该在员工工作过程中所表现出来的方向性和技能性的不足提供及时的指导，并辅导员工达到绩效目标。l绩效评价：根据年初与被考核者确定的绩效目标，年末直接主管对被 考核者的业绩与能力进行评估，填写考核量表。l绩效面谈：考核期结束后进行绩效面谈，其目的在于让员工知道他是如何被评估，为什么这样评估；哪些方面的表现值得称赞；哪些方面需要进一步改进；并共同制定绩效改进计划。考核者可以在绩效面谈结束后，最终确定该名下属的绩效评价结果。l绩效公告：每年年末，在激励对象进行年度总结述职报告后，由其直接上级宣布其绩效考核结果及理由。反馈调整明确业绩目标建立工作期望绩效形成指导绩效评价反馈绩效面谈制定绩效改进计划绩效公告1、考核内容：围绕业绩、工作态度、工作能力等进行考核，其中考核重点是业绩目标完成情况。每年年初，根据公司发展规划，进行经营目标分解，主管和下属共同制定本年度业绩目标。各岗位的关键业绩指标在考核量表上体现出来，详见附件。2、考核指标及其权重：考核指标的选取遵循定性指标与定量指标相结合，长期指标与短期指标相结合，指标与岗位职责紧密联系的原则。各指标的权重反映了该指标的相对重要性。 被考核者业绩能力态度高层管理人员通常包括财务类指标，如净利润、投资回报率等；经营类指标，如市场份额，新业务收入占公司总收入比重等；管理类指标，如流程规范性、员工满意度等；²对组织内部的了解能力²战略规划能力²判断与执行能力²配置、培养优秀下属的能力²影响力与号召力²组织控制能力²正确有效授权的能力²协调、沟通能力²责任感²原则性与廉洁性²品德行为²出勤率中层管理人员如产量、次品率、千人负伤率、销售目标达成率等²理解力²计划与执行能力²创新性²推动组织学习与发展新技能的能力²协调、沟通能力²责任感²工作规范性和纪律性²品德行为²出勤率技术骨干如技术先进性、新品研发进度等²理解力²判断力²工作及时性与有效性²创新性²熟练程度²人际交往能力²情绪控制力²工作主动性与责任心²工作规范性和纪律性²服务态度²品德行为²出勤率 1、计分方法（1）考核量表的最后得分为各项指标与权重的加权平均分，满分100分；（2）定量考核指标的完成情况由各相关部门提供数据；（3）计分公式：i=指标1，2，32、考核结果的使用：（1）将考核得分转化为绩效系数，作为股权激励基金分配的一个依据：（供参考）考核得分95-10090-9485-8980-8470-7970以下绩效系数1.31.110.90.70（2）考核量表中可以设定单项的关键业绩指标，若该年度激励对象没有该项关键业绩指标，则自动取消其参与股权激励计划的资格。3、结果统计各部门各类人员的考核用表及统计汇总表，在考核结束后全部转交给公司薪酬管理委员会工作小组，由薪酬管理委员会工作小组进行统计与分析。统计汇总表一式两份，一份交薪酬管理委员会，进行股权激励上的处理；另一份留存，用于人事管理工作。10、归档全部考核用表及统计汇总表最终都必须归档，按公司文书档案管理条例办理。
